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Basiswissen Rechnungswesen
 
 

 

 

Betriebsorganisation
vgl. Organisation

Ablauforganisation
Ablaufgestaltung
Dokumente

vgl. Organisation

Ablauforganisation, Dokumente
Ablaufpläne

vgl. Ablauforganisation, Organisationsunterlagen

Ablaufpläne
Organisationsprojekt

vgl. Dokumente der Ablauforganisation

Ablaufgestaltung
vgl. Organisationsgestaltung, Ablauforganisation

Abteilung
Arten

vgl. Einheiten der Aufbauorganisation

Abteilung, marktabgewandt
vgl. Abteilungsarten nach Marktorientierung

Abteilung, marktzugewandt
vgl. Abteilungsarten nach Marktorientierung

Abteilungsarten
nach Marktorientierung
nach Stellung in Bezug auf die Firmenleitung

Abteilungsarten nach Marktorientierung
marktzu- oder abgewandt

vgl. Abteilungsarten

Abteilungsarten nach Stellung in Bezug auf die Firmenleitung
Primärabteilung, Sekundärabteilungen usw.

vgl. Abteilungsarten

Abteilungsbildung
Zusammenfassung von Stellen, die mehrerer gleichsinnige/gleichgerichtete Aufgaben erfüllen, zu Abteilungen. Es sind dabei nur solche Teilfunktionen/Stellen zusammenzufassen, die nicht gegeneinander austauschbar sind.

vgl. Aufgabensynthese

Abteilungsleiter
vgl. Organe der Führung

Anforderungen
Ermittlung

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Anordnung
Kompetenz

Anordnungskompetenz
vgl. Kompetenzarten, Anordnung

Arbeitsbeziehungen

Arbeitsgruppe, autonom

Arbeitspaket
gem. DIN 69 901 kleinster, sinnvoller Grad der Projektteilung

Arbeitsplatzbeschreibung
für Stellen, bei denen die Leistung von Maschinen und Anlagen abhängig ist (Thomas)

vgl. Stellenbeschreibung

Arbeitsteilung
Art- oder Mengenteilung der Aufgaben ggf. in Verbindung mit der Delegation von Kompetenzen und Verantwortung

Grenzen

Artteilung
vgl. Aufgabenverteilung

Assistent
Leitungshilfe ohne Befugnisse

vgl. Stellenarten

Aufbaubeschreibung
Organisationsplan, Stellenbeschreibung, Stellenbesetzungsplan, Funktionsdiagramm

vgl. Dokumente der Aufbauorganisation

Aufbaugestaltung
vgl. Aufbauorganisation, Ablauf des Organisationsprojektes, Organisationsgestaltung

Aufbauorganisation
regelt die Aufteilung der Aufgaben eines Betriebes oder eines anderen soziotechnischen Systems auf verschiedene organisatorische Einheiten und deren Zusammenwirken (REFA)

Einheiten
Gliederungsmerkmale
Aufbaugestaltung
Dokumente

vgl. Organisation

Aufbauorganisation, Dokumente
Aufbaubeschreibung
Geschäftsverteilungsplan

vgl. Aufbauorganisation, Organisationsunterlagen

Aufgabe
Merkmale
Arten
Analyse
Synthese
Erfüllung

vgl. Delegation

Aufgabe, Merkmale
Gliederungsmerkmale

Strukturiertheit

vgl. Aufgabe, Merkmale der Ist-Analyse, Aufbauorganisation

Aufgabenanalyse
Gliederung der Gesamtaufgabe nach bestimmten Merkmalen in Teilaufgaben, um sie auf verschiedene Aufgabenträger zu verteilen (Aufgabensynthese)

vgl. Aufgabe, Ist-Analyse

Aufgabenarten
Gesamt- und Teilaufgabe

vgl. Aufgabe

Aufgabenbeschreibung
vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Aufgabenerfüllung
vgl. Aufgabe

Aufgabenliste
vgl. personal Information

Aufgabenstellung
wird durch den Rang der Stelle und die Aufgabenbeschreibung in der Stellenbeschreibung determiniert

Aufgabensynthese
Der Aufgabenanalyse folgende Stellen- und Abteilungsbildung (Synthese von Teilaufgaben), die auch nach den Aufgabenmerkmalen strukturiert sein kann.

vgl. Aufgabe, Ablauf des Organisationsprojektes

Aufgabenteilung
sachlich, zeitlich oder personell

Aufgabenverteilung
Mengen- und Artteilung

Auftragsarten
intern oder extern
Dienstauftrag

vgl. Auftrag

Auftrag, intern
vgl. Auftragsarten

Auftrag, extern
vgl. Auftragsarten

Auftragskompetenz
vgl. Kompetenzarten, Auftrag

Ausführungsebene
vgl. Ebenen

Ausführungskompetenz
vgl. Kompetenzarten

Ausführungsstelle
Stelle, deren Aufgaben nicht mehr teilbar sind

vgl. Stellenarten

Ausschuss
vgl. Gremium

Befugnis
Kompetenz

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Begrenzungen

Bereiche
operative und funktionale Unternehmensbereiche

vgl. Einheiten der Aufbauorganisation

Beschaffungsabteilung
Ablauf der Beschaffung

Besprechung
vgl. Konferenzarten

Betrieb
Organisation

vgl. Unternehmen

Betriebsorganisation
Aufgaben

vgl. Organisation

Betriebsorganisation, Aufgaben
dient der Erfassung der inneren Zusammenhänge und Abläufe eines Unternehmens, deren Gestaltung, Steuerung und Überwachung unter Beachtung eines angemessenen Mittelaufwands zur Erreichung eines Unternehmensziels (Thomas)

vgl. Betriebsorganisation

Briefing
vgl. Transaktion

Convention
Zusammenkunft im lockeren Rahmen für formale und informale Kommunikation

vgl. Konferenzarten

Cost Center
vgl. Kostenstellenarten nach Größe

Delegation
Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

der Arbeit
Peter Prinzip
Risiken

vgl. Arbeitsteilung, Grundsätze der Unternehmensführung

Delegation, Risiken
hidden characteristics, action und intention

vgl. Delegation, Vertragstheorie

Delegation der Arbeit
Arbeitsteilung
  • soweit sinnvoll (der Pilot eines Flugzeuges ist nicht teilbar)
  • soweit physisch darstellbar (Leistungsvolumen, Intervalle)
  • soweit psychische Beanspruchung vertretbar
  • soweit wirtschaftlich tragbar
vgl. Delegation

Dezentralisierung
Grenzen

vgl. Organisationsprinzipien

Dezentralisierung, Grenzen der
nicht sinnvoll ist die Dezentralisierung bei
  • internen Dienstleistungen, z.B. Werkschutz, Gesundheitsweisen usw.
  • Teile der Verwaltung, z.B. Personalverwaltung für obere Führungskräfte, Datenbanken für Entscheidungsprozesse der Geschäftsführung, spartenübergreifende Finanzplanung usw.
  • Bereiche, die kraft Gesetz nicht delegierbar sind
  • gewisse Stabsfunktionen, z.B. Controlling, Public Relations usw.

vgl. Dezentralisierung

Dienstauftrag
vgl. Auftragsarten

Dienstleistung
vgl. Leistungsarten

Dienstleistungsfunktion
Eigenverantwortliche Erfüllung des jeweiligen Dienstauftrags. Sie stehen Linie und Stab zur Verfügung. Von der Erfüllung ihres Dienstauftrags kann der Geschäftserfolg im hohen Maß anhängen, auf das Unternehmensziel haben sie allerdings keinen richtungsweisenden Einfluß. Ihre Funktion kann von externen Leistungsträgern ausgeführt werden.

vgl. Funktionsarten

Dienstvertrag

Dienstweg
ergibt sich aus der hierarchischen Abfolge der Instanzen/Ebenen/Stufen/Ränge im Sinne der Arbeitsteilung.

vgl. Informationsfluß

Disposition
vgl. Organisationsgrad

Dokumentation
Aufbaubeschreibung

vgl. Ablauf des Organisationsprojektes

Durchführungskompetenz
Ausführungskompetenz

Ebenen
Leitungs- und Ausführungsebenen

Einführung
vgl. Ablauf des Organisationsprojektes

Einheiten der Aufbauorganisation
Bereich, Abteilung, Stelle

vgl. Aufbauorganisation

Einkauf
vgl. Beschaffung

Einordnung
vorgesetzte Instanz (Ausführungs- und Diziplinarvorgesetzter)
nachgeordnete Stellen
Abteilungszugehörigkeit

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Entscheidungskompetenz
vgl. Kompetenzarten, Entscheidung

Entscheidungsfunktion

Fachvorgesetzter
objektorientiert

vgl. Matrixorganisation, Arten von Vorgesetzen

Fayolsche Prinzipien
u.a. Einheit der Leitung (Weisungsbefugnis, Auftragserteilung) sowie daraus entwickelt die Linienorganisation

Fayolsche Brücke
Erlaubnis ggf. vom Dienstweg abzuweichen, wenn es die Sache erfordert

vgl. Organisation des Informationsflusses

Festlegung der Organisationsform
Organisationsform

vgl. Ablauf des Organisationsprojektes

Formalzielbezug
unmittelbar (Mengen-, Zeit- und Geldstandards)
leistungsbezogen

Funktion
= Verrichtung

Arten
Bereiche
Beschreibung

funktionale Bereiche
marktabgewandte Bereiche, z.B. Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzierung, Management, Forschung und Entwicklung

vgl. Bereiche

Funktionsarten
Linien-, Stabs- und Dienstleistungsfunktion, sowie Kombinationen daraus (Mehrfachfunktion)

vgl. Funktion

Funktionsbeschreibung
für Stellen, bei denen Leistungsziele definiert und dadurch Innovations- und Innovativpotentiale freigesetzt werden sollen (Thomas)

vgl. Stellenbeschreibung, Funktion

Funktionsmeisterprinzip nach Taylor
Funktionalisierung der Leitung, sodass jeder Vorgesetze nur für sein Spezialgebiet zuständig ist. Dies führt bei den nachgeordneten Stellen zu Mehrfachunterstellungen

vgl. Mehrlinienorganisation

Funktionsvorgesetzter
verrichtungsorientiert

vgl. Matrixorganisation, Arten von Vorgesetzen

Gesamtaufgabe
vgl. Aufgabenarten, Aufgabenanalyse

Geschäftsführer
nicht delegierbare Pflichten

vgl. Organe der Führung

Geschäftsführers, nicht delegierbare Pflichten des GmbH-
u.a. Entscheidungen über die grundsätzliche Unternehmenspolitik, den Geschäftsverteilungsplan, die Auswahl und Überwachung der leitenden Angestellten und die Festlegung der Organisationsstruktur

vgl. Geschäftsführer

Geschäftsleitung
Management

Geschäftsverteilungsplan
Darstellung der Arbeitsaufgaben bezogen auf den Betrieb oder eine andere organisatorische Einheit

vgl. Dokumente der Aufbauorganisation, nicht delegierbare Pflichten des GmbH-Geschäftsführers

Gliederung
Merkmale
Tiefe

Gliederungsmerkmale
nach Kosiol:
vgl. Aufbauorganisation, Aufgabenmerkmale,

Gliederungstiefe
Anzahl der Vorgesetztenebenen

vgl. Gliederung

Gremium
Ausschuss, Kollegium, Projektgruppe, Team

vgl. Elemente der Ablauforganisation

Groupware

Gruppe
vgl. Elemente der Aufbauorganisation

Hauptabteilung
Primärabteilung

vgl. Abteilung

Hierarchie
Leitungszusammenhang

Dokumentation via Organigramm

Holding
Beteiligungsgesellschaft

Information
Fluss
Pflicht
Arten

Information, Gründe für die Zurückhaltung
nach Thomas
  • Altersgründe und daraus resultierende soziale Angst
    Abwehr interner Konkurrenz ("Stuhlbein-Sägen")
  • "Palisaden-Mentalität"; anderer Ausdruck für Abschirmtaktik, die auftritt, wenn die Marketing-Abteilung Ziele vorgibt, die ein Optimum darstellen, aber die Verkaufsabteilung Minimumzahlen verteidigt. Je besser die Palisade (bis zu nicht kompatiblen Dateisystemen), um so größer ist der Freiraum der Geforderten.
  • Demonstration qualifizierter Ausbildung und dabei Zurückhaltung von Fachwissen
  • Mangel an Bereitschaft, Erfahrungswerte zu teilen
  • Besserwissen zu passender Zeit vor passendem Publikum preisgeben in der Hoffnung, einen Schritt weiter auf der Karriereleiter aufzusteigen
vgl. Informationspflicht

Informationsarten
personal

vgl. Information

Information, personal
Aufgabenliste
Terminkalender
Notizen
Kataloge

Ablaufpläne
Checklisten
Strukturpläne
Adressen
Korrespondenz

vgl. Informationsarten, Planungsinstrumente

Informationsfluss
ist durch den Dienstweg nach Maßgabe der Delegation der Verantwortung an die jeweiligen Stufen, Ränge, Ebenen usw. des Leitungszusammenhanges vorgezeichnet. Notwendig werdende Querinformationen (analog der Fayolsche Brücke) erfolgen in Bereichsbesprechungen, Teams, Ausschüssen und Planungsgruppen (Thomas)

Organisation

vgl. Information

Informationsfluss, Organisation des
Ziel ist die Bündelung oder Zentralisierung des gesamten Informationsflusses (incl. Integration des Datenfluss')

vgl. Informationsfluss

Informationspflicht
Definition des Informationsflusses entlangt des Dienstwegs hinauf- und hinab sowie der Querinformationen, ggf. auch Geheimhaltungspflichten. Kann als Pflicht-/Schuldverhältnis in Anlehnung an Holschuld und Bringschuld ausgestaltet werden. (Thomas)

Gründe für die Zurückhaltung von Informationen

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung, Information

Informationsweg
Informationsfluss entlag des Dienstwegs

vgl. Information

Instanz
Stelle mit Leitungsaufgabe und Vollbefugnis

vgl. Stellenarten

Integration
horizontal
vertikal

Integration, horizontale
vgl. Integration

Integration, vertikale
vgl. Integration

Ist-Analyse
Merkmale

vgl. Aufgabenanalyse

Ist-Analyse, Merkmale
Was (Objekt), Wie (Verrichtung), Wer (Aufgabenträger), Womit (Sachmittel), Wo (Ort), Wann (Zeitbedarf) und Wozu (Zweckbindung)

Merksatz: "Eine Sekretärin (Aufgabenträger) schreibt (Verrichtung) einen Brief (Objekt) auf der Schreibmaschine (Sachmittel) im Büro (Ort) innerhalb einer Viertelstunde (Zeit), um einen Kunden über den Tatbestand zu informieren (Zweckbindung)"

vgl. Aufgabenmerkmale

KAIZEN
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KANBAN

Klausurtagung

Kollegium
vgl. Gremium

Kommission

Kommunikation
Prozeß bei dem Informationen zum Zwecke der aufgabenbezogenen Verständigung ausgetauscht werden (Reichwald, 1993, S. 450)

Kompetenz
Arten
Befugnis

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung, Delegation

Kompetenzarten
Zuständigkeit, Befugnis
vgl. Kompetenz

Konferenz
Ablauf
Arten

Konferenz, Ablauf
Protokollierung

vgl. Konferenz

Konferenz, Arten
Besprechung, Meeting, Tagung, Convention

Kriterien zur Klassifikation
nach Art der benutzen Medien

vgl. Konferenz

Konferenz, Kriterien zur Klassifikation
Dauer, Anzahl der Teilnehmer, Art der benutzen Medien

vgl. Konferenzarten

Konferenzarten nach Art der benutzten Medien
Chat, Videokonferenz

vgl. Konferenzarten

Konferenztechnik
vgl. Konferenz

Kontakt
Schnittstellen zu internen und externen Personen

Kontaktverlauf
vgl. Kontakt

Kontrollkompetenz
vgl. Kontrolle, Kompetenzarten

Kontrollspanne
"span of control" = Leitungsspanne

vgl. Kontrolle

Konzern
gem. § 18 AktG

Kooperation

Koordination

Koordinationsstelle

Korrespondenz
Briefe
E-Mail
Fax
Voice Mail

vgl. personal Information

Lastenheft

Lean Organization

Leistungserwartung

Leitung
Führungsfunktionen

Leitungshilfe

Leitungsebene
vgl. Ebenen

Leitungsspanne
Anzahl der einem Vorgesetzen direkt unterstellten Stelleninhaber mit Auswirkung auf
  • Anzahl der Leitungsebenen/Hierarchieebenen
  • Verantwortungsumfang
  • Länge des Informationsweges
  • Kosten der Organisationsstruktur
Leitungsstelle
vgl. Stellenarten

Leitungszusammenhang
Hierarchie

Linie
Stelle oder Abteilung mit Linienfunktion

Linienfunktion
Hier sind im Rahmen der Arbeitsteilung und des hierarchischen Rangs Verantwortung, Entscheidung und Kontrolle vereint. Das Ausmaß bzw. die Grenzen richten sich nach dem Grad der Delegation der Verantwortung. Die Entscheidungsfindung wird ggf. durch Stäbe vorbereitet, die von der Linie Aufträge entgegennehmen und von ihr informiert werden.

vgl. Funktionsarten

Linienorganisation
geht zurück auf Fayol und ist dadurch gekennzeichnet, dass die Primärabteilungen verrichtungsorientiert (funktional) definiert ist. Die Funktion Einkauf, Produktion, Vertrieb, Verwaltung etc. sind zentralisiert.
Die Linienorganisation ist unabhängig von der Betriebsgröße bzw. der Zahl der Mitarbeiter.

Anwendung

vgl. Organisationsform

Linienorganisation, Anwendung
Sie ist sinnvoll, wenn sich die Produktion gleicher Ressourcen bedient und/oder wenn die hergestellten Produkte gleiche Abnehmerkreise haben. Bei sinnvoller Delegation der Verantwortung ist sie weder schwerfällig noch unflexibel. (Thomas)

vgl. Linienorganisation

Macht
Kompetenz und Verantwortung

Machtsystem

Marketingabteilung
vgl. Marketing

Matrixorganisation
die zwei Dimensionen der Matrixstellen sind objekt- und funktionsorientiert (Fach- bzw. Funktionsvorgesetzter). Vorteile sind bessere Innovation, Entscheidungen und Mitarbeitermotivation durch Einbeziehung der Funktionsträger in die Erfolgsverantwortung
  • Fach- und Funktionsvorgesetzter entscheiden gemeinsam und erteilen einheitliche Weisungen
  • die Verantwortung tragen beide je zur Hälfte
  • auch andere Polarisationen denkbar, z.B. Menge/Ertrag
  • erfordert anderen Führungsstil
  • Dienstleistungen werden nicht mit einbezogen
  • nicht bei Behörden zu finden
vgl. Mehrlinienorganisation

Matrixstelle
vgl. Stellenarten, Matrixorganisation

Mehrfachfunktion
Kombination von Linien-, Stabs- oder Dienstleistungsfunktion, die in der Stellenbeschreibung festgehalten wird

vgl. Funktionsarten

Mehrfachunterstellung
vgl. Funktionsmeisterprinzip

Mehrlinienorganisation
basiert auf dem Funktionsmeisterprinzip von Taylor und ist dadurch gekennzeichnet, dass sich zwei oder mehr Vorgesetzte die Leitung einer Suborganisation teilen, dieser aber nur mit einer gleichlautenden Entscheidungen gegenübertreten. Aus Kostengründen findet sie in der Ausführungsebene normalerweise keine Anwendung.

z.B. zweidimensional (Matrixorganisation)

vgl. Organisationsform

Mengenteilung
vgl. Aufgabenverteilung

Mitsprachekompetenz
Mitberatungsrecht (Anhörungsrecht)
Mitentscheidungsrecht
Fachentscheidungsrecht

vgl. Kompetenzarten

Modul
autonomes Teilsystem (hier Stelle), mit einer überschaubaren Anzahl von Schnittstellen

Modularisierung
hier Stellenbildung

Netzplantechnik

Netzwerkorganisation
vgl. Organisationsformen

Operations Research
Entwicklung und Einsatz von mathematischer Methoden zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen (Wäscher)

operative Unternehmensbereiche
marktzugewandte Bereiche, gegliedert nach den Verkaufsobjekten z.B. im Form des Produktmanagements

vgl. Bereiche

Organe
der Führung

vgl. Instrumente der Organisation

Organigramm
Darstellung der inneren Struktur des Unternehmens oder eines Teilbereichs, auch nach bestimmten Kriterien quantifiziert. Aus ihm kann abgelesen werden:
  • Organisationsform
  • hierarchische Ordnung
  • Grad der Arbeitsteilung
  • Über- und Unterstellungen
  • Dienstweg
  • Leitungszusammenhang
Der Organisator kann daraus Vorschläge ableiten für:
  • Leitungsanweisungen im Sinne der Stellenbeschreibung
  • Organisation des Informationsflusses
vgl. Organisationsstrukturplan

Organigramm, quantifizierendes
z.B. nach den Kriterien
  • Lohn- und Gehaltssumme pro Abteilung
  • Auslastungsfaktor
  • operative Kosten
  • Plankosten
vgl. Organigramm

Organisation
Anwendung und Aufgaben
Arten
Prinzipien
Grad
Organisieren
Instrumente

vgl. Führungsfunktionen

Organisation, Anwendung
Betriebs-
Projekt-
Arbeits-

vgl. Organisation

Organisation, Arten
Ablauf- und Aufbauorganisation
formale und informale Organisation

vgl. Organisation

Organisation, formale
vgl. Organisationsarten

Organisation, informale
vgl. Organisationsarten

Organisation, Instrumente
Organisationsunterlagen
Organe
Organisator
Organisationspsychologie
Organisationstheorie

vgl. Organisation

Organisationsaufgaben
vgl. Organisation

Organisationsentwicklung
vgl. Reorganisation

Organisationsform
Linien-, Sparten- und Mehrlinienorganisation

vgl. Festlegung der Organisationsform

Organisationsgestaltung
Aufbau- und Ablaufgestaltung

vgl. Ablauf des Organisationsprojektes

Organisationsgrad
Verhältnis von Organisation zu Dispositition
Festlegung nach dem Kriterien des Substitutionsprinzips

vgl. Organisation

Organisationsplan
Strukturplan

vgl. Aufbaubeschreibung

Organisationsplanung
vgl. Reorganisation

Organisationsprinzipien
Zentralisierung/Dezentralisierung

vgl. Organisation

Organisationsprojektes, Ablauf
(Neugestaltung und Änderung)
vgl. Ablaufpläne, Organisieren

Organisationspsychologie
vgl. Instrumente der Organisation

Organisationsstruktur
vgl. nicht delegierbare Pflichten des GmbH-Geschäftsführers

Organisationsstrukturplan
Organigramm

vgl. Organisationsplan

Organisationstheorie
vgl. Instrumente der Organisation

Organisationsunterlagen
Dokumente der Aufbauorganisation
Ablaufpläne

vgl. Instrumente der Organisation

Organisator
Sammelbegriff für eine mit Organisationsaufgaben beauftragte Einzelperson, Abteilung oder Fremdfirma

Anforderungen

vgl. Instrumente der Organisation

Organisator, Anforderungen an den
Sachkenntnis, Kreativität und Durchsetzungsvermögen (Thomas)

vgl. Organisator

Outsourcing
Ausgliederung von funktionalen Abteilung bzw. Fremdvergabe derer Funktionen getreu dem Motto "do what you can do best and outsource the rest"

Grenzen der Dezentralisierung

PIM
Personal Information Management

Personal Information Management
Informationen

Pflichtenheft

Planungsgruppe
vgl. Planung

Planungssystem
vgl. Planung

Primärabteilungen
zweite Führungsebene nach der Firmenleitung

vgl. Abteilungsarten nach Stellung in Bezug auf die Firmenleitung

Produktionsabteilung
vgl. Produktion

Produktmanager

Produktmanagement
vgl. Produkt

Profit Center
vgl. Kostenstellenarten nach Größe

Programmierung

Projektgruppe
vgl. Gremium

Projektleiter
Projektmanager

Projektmanagement

Projektmanager

Projektorganisation
vgl. Organisation

Protokoll

Protokollierung
vgl. Konferenz

Prozess

Prozessorganisation

Rang
je nach Gebrauch Einordnung oder Titel

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Rationalisierungsbeauftragte

Rechtsverbindlichkeit der Stelle
z.B. Geschäftsführer, Generalbevollmächtigter, Prokurist, Komplementär usw.

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Reengineering

Reorganisation
Ablauf
Instrumente

vgl. Organisation

Reorganisation, Ablauf
Erkennen des Änderungsbedarfs
Konzeption
Ist-Analyse
Bewertung und Entscheidung
Einführung

vgl. Reorganisation

Reorganisation, Instrumente
Organisationsplanung oder -entwicklung

vgl. Reorganisation, Ablauf des Organisationsprojektes

REFA

Schnittstellen
Definition

vgl. Modul

Schnittstellendefinition
vgl. Schnittstellen

Sonstige Aufgaben und Befugnisse
vgl. Stellenbeschreibung

Spartenorganisation
Primärabteilungen sind objektorientiert/operativ definiert

Dezentralisierung der Funktion
operative Gruppen/Einheiten
Fayolsches Prinzip
Anwendung

vgl. Organisationsform

Spartenorganisation, Anwendung
bei Unternehmen, die verschiedenartige Produkte aus unterschiedlichen Ausgangsstoffen für verschiedene Abnehmerkreise herstellen

vgl. Spartenorganisation

Spartenorganisation, Motive
Kostentransparenz (Profit bzw. Cost Center)
Mitarbeitermotivation
geographische Trennung
Gründung von Gemeinschaftsunternehmen zur Kostendegression

vgl. Spartenorganisation

Stab

Stab-Linien-Organisation

Stabsfunktion
Eigenverantwortliche Vorbereitung der Linienentscheidung aufgrund von Spezialwissen; keine Weisungsbefugnis gegenüber der Linie. Es gibt Stäbe auf allen Ebenen der Hierarchie. Dabei haben Stäbe im arbeitsteiligen Sinne eine eigene hierarchische Ordnung. Stäbe führen nicht. Die Linienfunktion ist frei, das Ergebnis der Stabsarbeit zu akzeptieren oder zu verwerfen.

vgl. Funktionsarten

Stabshierarchie
Hierarchie innerhalb der Stäbe

Stabsstelle
vgl. Stellenarten

Stelle
Durch die Aufgabensynthese gebildetes organisatorisches Element der Aufbauorganisation

Arten
Beschreibung
Bildung

vgl. Aufbauorganisation

Stellenarten
Ausführungs-, Leitungs- und Stabsstelle, sowie die derivativen Formen Instanz, Assistent

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung, Stellenbesetzungsplan

Stellenbeschreibung
für Stellen, bei denen Leistung vom Volumen, der Vorleistung (Umsatz, Anzahl der Buchungsvorgänge usw.) abhängig ist. Varianten laut Thomas: Arbeitsplatz- und Funktionsbeschreibung

Anwendung
Inhalt

Einführung

vgl. Aufbaubeschreibung

Stellenbeschreibung, Einführung der
  • Entwurf durch den Organisator
  • Abstimmung mit der Geschäftsführung
  • Vorlage an Betroffene zur Stellungnahme und Selbsteinschätzung
  • Offenlegung von Differenzen und Abgleich
  • Evtl. Einleitung von Reorganisationsmaßnahmen

vgl. Ablauf des Organisationsprojektes

Stellenbeschreibung, Inhalt
Bezeichnung/Rang
Einordnung
Zusammenarbeit/Informationspflicht
Art
Aufgabenbeschreibung
Befugnisse
Verantwortung
Stellvertretung (aktive und passive Vertretung)
Ziele
Anforderungen (Bewertung)

vgl. Stellenbeschreibung

Stellenbesetzungsplan
Auflistung aller Stellen nach Stellenbezeichnung, -art und -inhaber

vgl. Aufbaubeschreibung

Stellenbewertung
Anforderungen an den Stelleninhaber

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Stellenbezeichnung
vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung, Stellenbesetzungsplan

Stellenbildung
Zusammenstellen von Aufgaben für den Funktionsbereich (Stelle) einer Person (Stelleninhaber)

vgl. Aufgabensynthese, Stelle

Stelleninhaber
vgl. Stellenbesetzungsplan, Stellenbewertung

Stellvertretungskompetenz
vgl. Kompetenzarten

Strukturiertheit von Aufgaben
Aufgabenstrukturiertheit im Weg-Ziel-Ansatz

vgl. Aufgabenmerkmale

Substitutionsprinzip der Organisation
nach Gutenberg
Für betriebliche Vorgänge, die ein hohes Maß an Gleichartigkeit und Periodizität aufweisen, wird die fallweise Regelung durch generelle Regelungen ersetzt. (Programmierung)

vgl. Organisationsgrad

System

Taylorismus
Arbeitsteilung

Team
"a group of people who work together for a particular purpose"

in Stabsfunktion
in Entscheidungsfunktion
in der Ausführungsebene

vgl. Gremium

Teamfähigkeit
  • Beschränkung auf eigenes Fachgebiet
  • Akzeptanz der Meinung anderer (ohne Bevormundung)
  • Zurückstellen eigener Interessen nur um sich zu profilieren
  • Anerkennung des Teamleiter als Primus inter pares
vgl. Team, Kooperations- und Kommunikationsfähigkeit

Teamleiter
fungiert als Diskussionsleiter mit dem Ziel der Konsensbildung

vgl. Team

Teilaufgabe
vgl. Aufgabenarten, Aufgabenanalyse

Transaktion
Leistungsaustausch

Ablauf
Kosten

vgl. Aktion

Transaktion, Ablauf
Anbahnung
Vereinbarung
Abwicklung
Kontrolle
Anpassung

vgl. Transaktion

Überstellungen

Unternehmen
Aufbau

Unternehmen, Aufbau
Organe
Struktur

Unternehmensleitung

Unternehmensziel

Unterstellungen

Verkaufsabteilung
vgl. Verkauf

Verantwortung
Rechtsverbindlichkeit
  • bei Kapitalgesellschaften gegenüber den Kapitalgebern: Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes
  • Haftung für Verschulden von Mitarbeitern nach § 278 BGB
  • Verantwortung gegenüber Arbeitnehmervertretern gemäß § 5 BetrVG; Rechtsverhältnisse Arbeitgeber/-nehmerfunktion wie Prokura
  • insbes. bei Personengesellschaften: Risiko des Eigenkapitals oder dessen Teile in den Händen des angestellten Personals
Begrenzungen
  • Grenzen der Tätigkeiten innerhalb der Hierarchie
  • Verantwortungsgrad, z.B. Einkaufsvolumen
  • Entscheidungsspielraum
Arten

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung, Anforderungsarten, Delegation

Verantwortung, Arten
nach Umfang der Verantwortung
nach Anzahl der Verantwortungsträger

vgl. Verantwortung

Verantwortungsarten nach Umfang der Verantwortung
Eigen- und Fremdverantwortung

vgl. Verantwortungsarten

Verantwortungsarten nach Anzahl der Verantwortungsträger
Alleinverantwortung
Vieraugenprinzip

vgl. Verantwortungsarten

Verfügungskompetenz
vgl. Kompetenzarten

Verrichtung
Funktion

vgl. Gliederungsmerkmale

Verständlichkeitstests
vgl. Zielvereinbarung

Vertretung
aktiv und passiv

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Vertriebsabteilung
vgl. Vertrieb

Verwaltung

Vollzugsmeldung
vgl. Ablauf des Auftrags

Vorgang
Kommunikation
Kooperation

Vorgangsliste

Vorstand
vgl. Organe der Führung

Weisungsbefugnis

Weisungsrecht

Workflow

Zentralisierung
vgl. Organisationsprinzipien

Ziele
Leitungserwartung z.B.
  • Auslastungsgrad erhöhen
  • Marktanteil vergrößern
  • Nutzenspanne verbessern
  • Umsatz steigern
  • Aufwand/Kosten senken

vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

Zielvorgabe

Zusammenarbeit mit anderen Stellen
vgl. Inhalt der Stellenbeschreibung

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