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Basiswissen Rechnungswesen
 
 

 

 

 

Führungslehre und Planung

3-D-Theorie der Führung
vgl. Führung
 
ABC-Analyse
20/80 Regel
 
AD
Außendienst
 
Adressenkoeffizient
Abschlüsse/Adresse
 
vgl. Budgetierung des Marketingetats
 
Abteilungsinteresse
vgl. Interessenhierarchie
 
Alleinverantwortung
Vor- und Nachteile
 
vgl. Verantwortung nach Anzahl der Verantwortungsträger, Grundsätze der Unternehmensführung
 
Alleinverantwortung, Nachteile
Fehler nicht korrigierbar
Betrugsrisiko
weniger Kreativität
schwierigere Vertretung
 
vgl. Alleinverantwortung
 
Alleinverantwortung, Vorteile
höhere Schnelligkeit
größere Flexibilität
Zwang zur Sorgfalt
niedrigere Kosten
verhandlungstaktisch positiv
 
vgl. Alleinverantwortung
 
Aufgabenstrukturiertheit im Weg-Ziel-Ansatz
vgl. Strukturiertheit von Aufgaben
 
Auftrag
Ablauf
 
Auftrag, Ablauf
Zielvereinbarung (Transaktion)
Verständlichkeitstest (Transaktion)
Aktion
Vollzugsmeldung (Transaktion)
Kontrolle
 
vgl. Auftrag
 
Ausgleichsgesetz der Planung
Mittelfristig besteht die Tendenz, dass der kurzfristige Engpasssektor auf das Niveau der anderen Bereiche ausgeweitet wird (Gutenberg)
 
vgl. Planung
 
Autorität
wird nur dann nicht angezweifelt, wenn sie sich auf fachliche Leistung und untadelige menschliche Haltung gründet (Gustav Heinemann)
 
Bewertung
Methoden
 
Bewertungsmethoden
Scoring-Methode
 
vgl. Bewertung
 
Bottum-Up-Verfahren
Detailkenntnis führt zu realistischen Zielen
hohe Motivation der Beteiligten
 
vgl. Planungsverfahren
 
Budget
Personalkosten
Energiekosten
Reparatur- und Betriebsetat
Marketing
Verpackungskosten
 
Budgetierung des Marketingetats
Beispiel (Erfahrungswerte)
Kapazität je Außendienstmitarbeiter:
ein Erst- und zwei Folgetermine pro Tag
Abschluss durchschnittlich beim 3. Termin
Adressenkoeffizient 1:10
->Terminkoeffizient 1:30
bei 20 Tagen pro Monat: 60 Termine
-> 2 Abschlüsse pro Monat

Kosten je Adresse: 200 EUR
Kosten je Mitarbeiter/Monat: 3 TDM + 1 % Provision
Durchschnittlicher Auftragswert

Verkaufsziel: 240 Einheiten pro Jahr
 
Standardkalkulation
2 400   Adressen                 480 TDM
   10   Mitarbeiter  360 TDM
    1   % vom Umsatz 240 TDM     600 TDM
----------------------------------------
Marketingbudget                 1080 TDM
qualifizierte Kalkulation
Variante Mitarbeiter mit höherer Qualifikation (3 TDM Gehalt und 1,3 % Provision, aber Adressenkoeffizient 1:8 )
-> 2,5 Abschlüsse pro Monat
1920   Adressen                  384 TDM
   8   Mitarbeiter  336 TDM
   1,3 % vom Umsatz 312 TDM      648 TDM
----------------------------------------
Marketingbudget                 1032 TDM
 
Budgetierung der Verpackungskosten
umsatzabhängig (x % vom Umsatz)
mengenabhängig (DM/t oder EUR/Stück)
Verpackungsstückliste
 
vgl. Verpackungskosten
 
Charakteristika
des Vorgesetzten
der Mitarbeiter
der Situation
CI
Corporate Identity
 
communication, 7 c of
credibility
context
capability
channels
contents
continuity
clarity
 
vgl. Kommunikation
 
Corporation
Unternehmen
 
Corporate Attitude
vgl. Corporate Identity
 
Corporate Behaviour
Unternehmensverhalten
 
vgl. Corporate Identity
 
Corporate Communications
Unternehmenskommunikation
 
vgl. Corporate Identity
 
Corporate Culture
Unternehmenskultur deren Submenge die Corporate Identity bildet
(siehe auch Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung)
 
am Beispiel von Hewlett-Packard
 
Corporate Culture bei Hewlett-Packard
respecting personality
free creativity
mutual confidence and support
positive motivation and high performance
approval of performance
everybody is held responsible due to common rights and duties
clearly organized divisions by decentralization
MbO
informal and open communication
support, fostering further development
job security and social security
 
vgl. Corporate Culture
 
Corporate Design
Unternehmenserscheinungsbild
 
vgl. Corporate Identity
 
Corporate Identity
Ausgehend von der Corporate Mission erlebbare Unternehmenspersönlichkeit, die durch die drei Elemente des Corporate Identity-Mixes implementiert wird Partnerschaftsmodell
 
vgl. Corporate Culture
 
Corporate Identity-Mix
Corporate Behaviour/Attitude
Corporate Design
Corporate Communication
(Corporate Memory)
 
vgl. Corporate Identity
 
Corporate Memory
Unternehmensgedächtnis (Berichtswesen, Dokumention in Datenbanken)
z.B. Database-Marketing
 
vgl. Corporate Identity-Mixes
 
Corporate Mission
Unternehmensmission oder -philosophie schlägt sich nieder im Unternehmensmotto
 
vgl. Corporate Identity
 
DB
Deckungsbeitrag
 
Durchführen
vgl. Managementprozess
 
employee centered
vgl. Führungsverhalten
 
Energiekostenbudget
Bei der Berechnung wird nach variablen und fixen Energiekosten differenziert
 
vgl. Budget
 
Engpass
Ausgangspunkt der Planung
 
z. B. in der Produktion
 
vgl. Planung
 
Engpass
Lösungsmöglichkeiten
  • Preiserhöhung
  • Kapazitätserhöhung
  • Überstunden
  • weitere Schicht
  • Zukauf
  • Fahren mit erhöhter, suboptimaler Drehzahl
  • Sortimentsbereinigung
  • Lieferung mit besseren Qualitäten
vgl. Engpass
 
Entscheidung
Bereiche
Entscheidungsregeln
Entscheidungshilfen
Kompetenz
 
vgl. Führen
 
Entscheidungen, Bereiche
im Transportbereich
 
vgl. Entscheidungen
 
Entscheidungshilfen
Scoring-Modell
Entscheidungsbaumverfahren
 
vgl. Entscheidung
 
Entscheidungsbaumverfahren
vgl. Entscheidungshilfen
 
Erfolgsspirale
  1. größeren Nutzen für die Zielgruppe
  2. größere Anziehungskraft
  3. größere Nachfrage
  4. größere Stückzahl
  5. größere Produktivität
  6. schnellere Kostendegression
  7. höhere Gewinne
  8. mehr Liquidität
  9. mehr Bewegungsfreiheit
  10. schnelleres Wachstum
vgl. Strategien
 
Ertragskraft
Funktion des relativen Marktanteils
 
Fertigungskostenplanung
vgl. Kostenplanung
 
Frühindikatoren der Umsatzentwicklung
am Beispiel der Baubranche
  • Auftragseingänge
  • Umsetzungsrate x Angebotszahlen
  • Erstbesuche
  • Ersatzbedarf
  • Baugenehmigungen
  • "qualmende Schornsteine"
  • Arbeitslose/offene Stellen
vgl. Konjunkturindikatoren
 
Führen
Entscheidung, Verantwortungsübernahme und Zielvereinbarungen
 
vgl. Führungsfunktionen
 
Führung
Unternehmens- und Personalführung
 
3-D-Theorie der
Organe der Unternehmensführung
Ablauf der
Funktionen
Rollen
Stil
Verhalten
 
vgl. Humanisierung der Arbeit
 
Führungsformkennziffern
Bezeichnung für die Koordinaten im Grid-Konzept
 
Führungsfunktionen
Planen
Organisieren/Organisation
Führen
Motivieren
Kommunizieren
Kontrollieren
 
vgl. Führung
 
Führungsposition
Besetzung der
 
Führungsposition, Grundsätze für die Besetzung von
  • Für die Übertragung von Führungsfunktionen sind die bisherige Leistung sowie persönliche und fachliche Qualifikation maßgebend. Bei gleichen Voraussetzungen werden eigene Mitarbeiter bevorzugt
  • Vergütung richtet sich nach der Aufgabe, Leistung und dem Erfolg
  • Zur Gewährleistung von Kontinuität müssen Führungskräfte rechtzeitig vorbereitet werden und entsprechend ihrer Qualifikation und persönlichen Entwicklung die Möglichkeit zur Bewährung erhalten.
  • Für jede Führungsposition sind Stellvertreter zu benennen
  • Kriterium für Ablösung ist die Leistung. Persönliche Diskriminierung sind und soziale Härten sind zu vermeiden und die bisherige Leistung für das Unternehmen zu berücksichtigen
  • Die Übertragung, Vergütung und Ablösung sowie Stellvertretung und Nachfolge nimmt der direkte Vorgesetzte in Absprache mit seinem Vorgesetzten vor. Dieser hat bei Unstimmigkeiten die letzte Entscheidung. Betroffene Mitarbeiter werden rechtzeitig informiert
vgl. Führungsposition, Grundsätze
 
Führungsstil
je nach Situation autoritär, patriarchalisch, beratend, kooperativ, partizipativ oder demokratisch
 
vgl. Führung
 
Führungsverhalten
tendenziell aufgaben- oder mitarbeiterorientiert (job oder employee centered) Visualisierung durch das Gitter von Blake & Mouton
am Beispiel von BASF
 
vgl. Führung
 
Führungsverhalten 1,9
Sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo
 
vgl. Grid-Konzept
 
Führungsverhalten 9,1
Wirksame Arbeitsleistung wird erzielt, ohne dass viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird
Organisationsgrad: hochgradige Konkretisierung der Aufgaben
Aufgabenverteilung: starke Entscheidungszentralisation
Förderung: effizienteste Mitarbeiter werden gefördert
Konflikt: persönliche Einordnung oder Wechsel
Innovation: Ideen nur von "oben" (Führung)
Motivation: fast ausschließlich materielle Anreize, Zwang
Entwicklung von Führungsfähigkeiten: gering, sachliche Leistung dominiert
Rolle des Vorgesetzten: Autoritätsperson, Zwang zur Subordination
Unterstellungsverhältnisse: streng hierarchisch, klare Kompetenzen
Art der Anordnung: verbindliche Anordnung, keine Begründung
Arbeitsbeziehungen: Kommunikation folgt Instanzenzug
Formalzielbezug: unmittelbar (Mengen-, Zeit- und Geldstandards)
 
vgl. Grid-Konzept
 
Führungsverhalten 1,1
Geringstmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und auf die Menschen
 
vgl. Grid-Konzept
 
Führungsverhalten 5,5
Genügende Arbeitsleistung möglich durch das Ausbalancieren der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und zur Aufrechterhaltung der zu erfüllenden Arbeitsleistung
 
vgl. Grid-Konzept
 
Führungsverhalten 9,9
Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern. Verfolgung des gemeinsamen Zieles führt zu gutem Verhalten
 
Organisationsgrad: hoch
Aufgabenverteilung: dezentral, Gruppen- und Einzelentscheidungen
Förderung: menschliche Qualifikation und Problemlösungsfähigkeit als Beförderungskriterium gleichbedeutend
Konflikt: direkte Konfrontation, rationale Lösung
Innovation: große Bereitschaft
Motivation: materielle und immaterielle Anreize
Entwicklung von Führungsfähigkeiten: starke Förderung
Rolle des Vorgesetzten: helfender Lehrer
Unterstellungsverhältnisse: Vorgesetzter steht Gruppe gegenüber
Art der Anordnung: gemeinsame Lösung und Überzeugung
Arbeitsbeziehungen: kollegial,, auch Entscheidungskonferenzen
Formalzielbezug: leistungsbezogen mit Blick auf Gruppenergebnis
 
vgl. Grid-Konzept
 
Gegenstromverfahren
nutzt die Vorteile von Top-Down- und Buttom-up-Verfahren
hoher Zeitaufwand
 
vgl. Planungsverfahren
 
Gemeinkostenwertanalyse
Analyse der Kostenträger-Gemeinkosten/Leistung-Verhältnisses (McKinsey)
 
vgl. Gemeinkosten
 
Geschäftsklimaindex
vgl. Frühindikatoren
 
Geschäftspolitik
Unternehmenspolitik
 
Grid-Konzept von Blake & Mouton
zweidimensionale Darstellung des idealtypischen Führungsverhaltens mit Führungsformkennziffern
employee
centered
^
        (1,9)       (9,9)
              (5,5) 
        (1,1)       (9,1)
                         > job
centered
vgl. Führungsverhalten
 
Grundsätze
der Unternehmensführung
für die Besetzung von Führungspositionen
 
Grundsätze der Unternehmensführung
am Beispiel von Bertelsmann
  • dezentrale Organisation
  • Führung durch Alleinverantwortliche
  • Delegation als Grundlage der Führung
  • Interesse des Gesamtunternehmens hat Vorrang
  • Koordination geschieht jeweils durch die nächsthöhere Führungsebene
vgl. Management, Grundsätze
 
Innovation
Management
 
Innovationsmanagement
vgl. Innovation, Aufgaben des Management
 
Interessenhierarchie
Unternehmensinteresse geht vor Abteilungsinteresse geht vor Eigeninteresse
 
vgl. strategisches Management
 
job centered
vgl. Führungsverhalten
 
Kommunikation
7 C
Partner
Prozess
Kommunikationspartner
Mitarbeiter
Kunden
Aktionäre
Lieferanten
Banken
Konkurrenz
Öffentlichkeit
 
vgl. Kommunikation
 
Kommunikationsprozess
vgl. Kommunikation
 
Kommunizieren
vgl. Führungsfunktionen
 
Kontrollieren
Kontrolle
 
Kontrolle
Kompetenz
Spanne
Verhalten
 
vgl. Führungsfunktionen
 
Kontrollverhalten
tendenziell enge oder generelle Überwachung
 
vgl. Kontrolle
 
Kostenerfahrungskurve
mit jeder Verdopplung der Produktionsmengen im Zeitablauf sinken die auf die Wertschöpfung bezogenen Stückkosten potentiell um 10 bis 30 % (90 %-, 80%- und 70 %-Kostenerfahrungskurve nach Boston Consulting)
 
Einschränkungen bzw. Konkretisierung
 
Kostenerfahrungskurve, 90 %
bei Verdoppelung der Menge 10 %ige Kostendegression (Erhöhung der Arbeitsproduktivität) durch Verbesserung der Arbeitsorganisation
 
vgl. Kostenerfahrungskurve
 
Kostenerfahrungskurve, 80 %
bei Verdoppelung der Menge 20 %ige kumulierte Kostendegression durch Mechanisierung/Automatisierung und Ausbeuteerhöhung
 
vgl. Kostenerfahrungskurve
 
Kostenerfahrungskurve, 70 %
bei Verdoppelung der Menge 30 %ige kumulierte Kostendregression durch
Produkt- und/oder Verfahrensinnovation und Standortanpassung
 
vgl. Kostenerfahrungskurve
 
Kostenerfahrungskurve, Einschränkungen bzw. Konkretisierung
  • bezogen auf konstante Geldwerte, durch Kosteninflation verschleiert
  • bezogen auf die Wertschöpfung, nicht auf den Umsatz
  • Kostensenkung nicht automatisch, sondern nur potentiell (wie Rationalisierung)
  • Verdopplung und damit potentieller Kostenrückgang umso schneller, je höher die Wachstumsrate
vgl. Kostenerfahrungskurve
 
Kostenpaket
vgl. Zero Base Budgeting
 
Kostenplanung
Fertigungs-
 
vgl. Planung
 
Leistungspaket
vgl. Zero Base Budgeting
 
Leistungsstufen
6 Stufen, die zu den folgenden vier Gruppen gehören
  • sollte bestimmt finanziert werden, weil Mindestbetriebs- oder rechtliche Erfordernis vorliegen oder weil mit großer Wahrscheinlichkeit bedeutende positive Auswirkungen zu erwarten sind (1)
  • haben Vorzüge, würden aber als erste gekürzt, wenn weniger Mittel verfügbar wären (2-3 )
  • haben einige Vorzüge und würden als erste bewilligt, wenn zusätzliche Mittel zur Verfügung ständen (4-5 )
  • sollten nicht ernsthaft für laufende Ausgabenziele in Erwägung gezogen werden (6)
vgl. Zero Base Budgeting
 
Management
= Unternehmensführung = Unternehmensleitung
 
Aufgaben
Arten
Ablauf
Grundsätze
 
Management, Ablauf
Managementprozess
 
Management, Aufgaben
Marketing
Personalmanagement
Produktion (PPS)
Forschung- und Entwicklungs (Innovationsmanagement)
Finanz-
Kosten-
 
vgl. Management
 
Management, strategisches
Prinzipien
Interessenhierarchie
Strategien
Planung
 
vgl. Managementarten
 
Managementarten
strategische, operatives
 
vgl. Management
 
Managementebenen
top, middle und lower management
 
Managementfähigkeiten
soziale, technische und konzeptuelle
 
Managementprozess
Planung, Durchführung, Kontrolle
 
vgl. Management
 
Managerial Functions nach Fayol
managers perform five major functions:
  • they plan what they are to do
  • they organise to meet the plan
  • they staff their organisation with the necessary resources
  • they direct staff to execute the plan
  • they control the resources, keeping them on course

Managementstil

Führungsstil
 
Marktanteil
relativer
 
Marktanteil, relativer (RMA)
= eigener Marktanteil/Marktanteil des besten Konkurrenten
 
McKinsey 7-S-Modell
Struktur (Structure; Organisationsstruktur)
Funktion
Division
Matrix

Strategie (Strategy)

Region (lokal, national, international)

Spezialkenntnisse (Skills; Fähigkeiten)

Nischen

Selbstverständnis, Anspruch, CI (Shared values; Ziel u. Wertesystem)

Systeme (Systems; Managementsysteme)

Provision (Menge, Umsatz, Deckungsbeitrag)

Stammpersonal (Staff; Personal)

Hire and Fire???

Stil (Style; Führungstil)

Autoritär
Patriachalisch
Partizipativ
Demokratisch
 
Quelle: Michel; Peters/Waterman 1982, S. 10
Michigan Studien
vgl. Führungsverhalten
 
Mengengerüst
der Kosten
 
Minimumsektor
Engpass
 
Motivation
ist die Fähigkeit, andere dazu zu bringen, zu tun, was, wann, wie man will, weil sie es selber wollen
Motivieren
Arten
Motivationspsychologie
 
vgl. psychologische Leistungsbereitschaft
 
Motivieren
vgl. Führungsfunktionen, Motivation
 
Organe der Unternehmensführung
Aufsichtsrat, Vorstand, Bereichsvorstände, Geschäftsführer, Leiter von Bereichen, Abteilungen und Gruppen, Koordinationsausschüsse sowie Betriebsrat
 
vgl. Führung, Organe
 
Organisieren
Ablauf des Organisationsprojekts
 
vgl. Führungsfunktionen, Organisation
 
Partizipation
vgl. Führungsstil
 
Partnerschaftsmodell
Identität von Unternehmenswirklichkeit und -bild durch Information, indem man das Unternehmenskonzept veröffentlicht und an die eigenen Mitarbeiter "verkauft".
 
vgl. Corporate Identity
Personalkostenbudget
Berechnung: Personalkostenplanung
 
vgl. Budget
 
Personalkostenplanung
historische, analytische und strategische
 
vgl. Personalkollektivplanung
 
Personalplanung, historische
Fortschreibung unter Berücksichtigung des Inflationsaspekt (z.B. Tariflohnerhöhung), der zeitanteilig berücksichtig wird, des Mengenaspekts (Erhöhung der Mitarbeiteranzahl) und des Qualitätsaspektes (höherqualifizierte Mitarbeiter mit höherem Gehalt)
vgl. Personalplanung
 
Personalplanung, analytische
Ermittlung mit REFA-Studien erschließt Rationalisierungspotential
 
vgl. Personalplanung
 
Personalplanung, strategisch
Kostenerfahrungskurve definiert Kostensenkungspotentiale
 
vgl. Personalplanung
 
Peter Prinzip
Jeder steigt auf, wie er delegieren kann, bis zur Stufe seiner Inkompetenz
 
vgl. Delegation
 
Pläne
Umsatzplan
Personalplan
Finanzplan
Investitionsplan
Marketingplan (siehe Marketing-Planung)
 
Planen
Planung
 
Planung
Ordnung, Vorbereitung und gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Aktivitäten, um Aufgaben und Ziele sicher und ohne Umwege zu erreichen (Schwarze 1994, S. 11)
 
Ausgangspunkt ist der Minimumsektor (Engpass) mittelfristig gilt das Ausgleichsgesetz
Arten
Ebenen
Verfahren
Objekte
Instrumente
 
vgl. Führungsfunktionen
 
Planung, proaktive
vgl. Planung
 
Planung, reaktive
vgl. Planung
 
Planung, revolvierende
 
Planung, rollierende
 
Planung, strategische
Gewinn- geht vor
Deckungsbeitrags- geht vor
Umsatz- geht vor
Mengendenken,

doch vor

kurzfristigen Gewinndenken kommt strategisches Marktanteildenken, um via Kostenerfahrungskurve und Inkaufnahme von Anlaufverlusten langfristig in Wachstumsmärkten cash zu machen.
vgl. Planungsebenen, strategisches Management
 
Planungsarten
nach betrieblicher Funktion
nach Fristigkeit
nach Planungsebene

vgl. Planung
 
Planungsarten nach betrieblicher Funktion
Beschaffungs-
Produktions-
Marketing
Finanz-
vgl. Planungsarten
 
Planungsarten nach Fristigkeit
kurz-, mittel- und langfristige
 
vgl. Planungsarten
 
Planungsaufgaben
vgl. Planung
 
Planungsebenen
dispositive (z.B. Produktionssteuerung), operative (z.B. Ein-Jahres-Budget), taktische (z.B. Variation) und strategische (quo vadis?)
 
vgl. Planungsarten
 
Planungshorizont
 
vgl. Planung
 
Planungsinstrumente
Checkliste, Vorgangsliste, Weg-Zeit-Diagramm, Balkendiagramm, Netzplan
 
vgl. Planung
 
Planungsobjekte
Abläufen, Aufbau, Zeit, Kapazitäten, Kosten sowie Finanzen und Steuern
 
vgl. Planung
 
Planungsgruppe
 
Planungssystem
 
Planungsverfahren
Top-Down
Bottom-Up
Gegenstrom

vgl. Planung
 
Planungszeitraum
 
Preiserfahrungskurve
 
vgl. Preis, Preispolitik
 
Preisgerüst
 
Regelkreis, kybernetischer
 
Reparatur- und Betriebsetat
Leitlinien
  • Reparaturaufwendungen umso höher, je älter/neuer die Anlage
  • Erfahrungswerte der Reparaturanfälligkeit
  • letztes Jahr großzügig dotierter Reparaturetat führt zu spartanischem Etat
  • Reparatur umso größer, je mehr Reparaturprojekte vorgesehen
Anhaltswerte
  • Prozentsatz vom Umsatz
  • Durchschnittliche Aufwendungen im Industriezweig
  • an der Vergangenheit orientierter Betrag
Analytische Gliederung für Etatdotierung
  • laufende Reparaturaufwendungen
  • aktivierungsfähige/nicht aktivierungsfähige Reparaturprojekte
  • Gesamtreparaturkosten
    • davon mögliche Eigenleistungen
    • davon notwendige Fremdleistungen

Freigabe

vgl. Budget
 
revolvierende Planung
fortlaufende Aktualisierung der Plandaten
 
vgl. Planung

RMA
relativer Marktanteil
 
rollierende Planung
kontinuierliche Fortschreibung des Planungszeitraums mit konstantem Planungshorizont, Gegensatz: starre Planung
 
vgl. Planung
 
Scoring-Modell
vgl. Entscheidungshilfen
 
situativer Führungsstil
nach Staehle erfordert jede unterschiedliche Konstellation der Charakteristika des Vorgesetzten, der Mitarbeiter und der Situation einen unterschiedlichen Führungsstil
 
vgl. Führungsstil
 
situativer Führungsstil, Charakteristika des Vorgesetzten
  • sein Wertesystem
  • sein Vertrauen in die Mitarbeiter
  • seine Führungsqualitäten
  • das Ausmaß an Sicherheit, das er in der bestimmten Situation empfindet
vgl. situativer Führungsstil, Vorgesetzter
 
situativer Führungsstil, Charakteristika der Mitarbeiter
  • Ausmaß an Erfahrungen in der Entscheidungsfindung
  • ihre fachliche Kompetenz
  • ihr Engagement an dem Problem
  • ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung
vgl. situativer Führungsstil, Mitarbeiter
 
situativer Führungsstil, Charakteristika der Situation
  • Art der Organisation
  • Eigenschaften der Gruppe
  • Art des Problems
  • zeitlicher Abstand zur Handlung
vgl. situativer Führungstil, Charakteristika
 
Strategien
Erfolgsspirale
 
vgl. strategisches Management
 
Strategie, Prinzipien der
Konzentration der Kräfte "Nicht kleckern, sondern klotzen!"
Orientierung auf den kybernetisch wirkungsvollsten Punkt
 
vgl. strategisches Management
 
Terminkoeffizient
Abschlüsse/Besuchstermin
 
vgl. Budgetierung des Marketingetats
 
Top-Down-Verfahren
zielorientierte Planung
 
vgl. Planungsverfahren
 
Umsatzplan, Determinanten
Mix, Menge, Preis, Umsatz (Währung)
 
vgl. Umsatzplan
 
Umsatzplan, die 13 "W" des
  1. Welches Produkt? Sortiment, Mix
  2. Welche Menge? Kapazitäten
  3. an Wen? Zielgruppe, Überschlagsrechnung, Endverbraucher
  4. in Welchem Absatzraum? Region: In-/Ausland, PLZ usw.
  5. Wann? Absatzrhythmus
  6. durch Wen? Absatzorganisation
  7. Wie, Womit? Absatzfördernde Maßnahmen
  8. Wie logistisch? interne/externe Absatzabwicklung
  9. zu Welchem Preis? Preispolitik
  10. mit Welchen Kosten? Konditionen
  11. Währung? Export, EUR-Fakturierung
  12. Wie finanzierbar?
  13. Was macht die Konkurrenz mit dem Problem?
vgl. Umsatzplan
 
Unternehmen
 
Unternehmensführung
Management
 
vgl. Unternehmen, Führung
 
Unternehmensinteresse
vgl. Unternehmen, Interessenhierarchie
 
Unternehmenskonzept
vgl. Unternehmen
 
Unternehmensmotto
Slogan, der den Anspruch des Unternehmens widerspiegelt. Vorzugsweise eine Alliteration mit dem Unternehmensnamen, z.B. Toshiba - in touch with tomorrow.
 
vgl. Unternehmensverfassung
 
Unternehmenspolitik
vgl. Unternehmen, nicht delegierbare Pflichten des GmbH-Geschäftsführers
 
Unternehmensplanung
Planung
 
vgl. Unternehmen
 
Unternehmensverfassung
Anspruch (Was können wir? Was wollen wir können?)
Philosophie (Führungsstil, Führungstechniken...)
Ziel (Gewinn, Marktanteil... )
 
vgl. Unternehmen
 
Überwachung
enge oder generelle
 
vgl. nicht delegierbare Pflichten des GmbH-Geschäftsführers
 
Überwachung, enge
vgl. Kontrollverhalten
 
Überwachung, generelle
vgl. Kontrollverhalten
 
Verantwortungsübernahme
vgl. Führen, Verantwortung
 
Vertriebskosten, Arten
 
umsatzwertabhängig (besser DB abhängig)
absatzmengenabhängig
vgl. Gehälter, Vertriebskosten
 
Verpackungskosten
Budgetierung

vgl. Budget

 
Vieraugenprinzip
Vor- und Nachteile
vgl. Verantwortung nach Anzahl der Verantwortungsträger
 
Vieraugenprinzip, Nachteile
höhere Zeitbedarf
höhere Kosten
Tendenz zur Oberflächlichkeit ("der eine verlässt sich auf den anderen")
Abstimmungsprobleme bei Patt-Situationen
 
vgl. Vieraugenprinzip
 
Vieraugenprinzip, Vorteile
vier Augen sehen mehr als zwei
Abstimmung kann Kreativität für Problemlösungen schaffen
Spezialisierung
Vertretungsmöglichkeit
 
vgl. Vieraugenprinzip

Werbeetat, Methoden zur Festlegung

Kotler Marketing Management

  • affordable method
  • percentage of turnover
  • per unit method
  • competive parity
  • objective and task

antizyklisch oder dynamisch

  • Investition in den Markt
  • Fortschreibung ("So haben wir das schon immer gemacht..")

analytisch kostenbewusst

  • 1 EUR Werbeetat verlangt 1 EUR Zusatz-Umsatz

vgl. Werbeetat

Wertgerüst
 
 
Wertschöpfung
Unternehmensleistung abzüglich Vorleistungen (Ulrich/Fluri 1999, S. 151)
 
Zero Base Budgeting
Kostenpakete müssen Leistungspaketen entsprechen, die in sechs Leistungsstufen eingeteilt werden können
 
ZZB
Zero Base Budgeting
 
Zielvereinbarung
Verständlichkeitstest
 
vgl. Führen

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