Führungslehre Glossar

Kapazität je Außendienstmitarbeiter:
ein Erst- und zwei Folgetermine pro Tag
Abschluss durchschnittlich beim 3. Termin
Adressenkoeffizient 1:10
->Terminkoeffizient 1:30
bei 20 Tagen pro Monat: 60 Termine
-> 2 Abschlüsse pro Monat

Kosten je Adresse: 200 EUR
Kosten je Mitarbeiter/Monat: 3 TDM + 1 % Provision
Durchschnittlicher Auftragswert

Verkaufsziel: 240 Einheiten pro Jahr

Standardkalkulation

2 400   Adressen                 480 TDM
   10   Mitarbeiter  360 TDM
    1   % vom Umsatz 240 TDM     600 TDM
----------------------------------------
Marketingbudget                 1080 TDM

qualifizierte Kalkulation

Variante Mitarbeiter mit höherer Qualifikation (3 TDM Gehalt und 1,3 % Provision, aber Adressenkoeffizient 1:8 )
-> 2,5 Abschlüsse pro Monat

1920   Adressen                  384 TDM
   8   Mitarbeiter  336 TDM
   1,3 % vom Umsatz 312 TDM      648 TDM
----------------------------------------
Marketingbudget                 1032 TDM

Budgetierung der Verpackungskosten

umsatzabhängig (x % vom Umsatz)

mengenabhängig (DM/t oder EUR/Stück)

Verpackungsstückliste

vgl. Verpackungskosten

Charakteristika

CI

communication, 7 c of

credibility

context

capability

channels

contents

continuity

clarity

vgl. Kommunikation

Corporation

Unternehmen

Corporate Attitude

vgl. Corporate Identity

Corporate Behaviour

Unternehmensverhalten

vgl. Corporate Identity

Corporate Communications

Unternehmenskommunikation

vgl. Corporate Identity

Corporate Culture

Unternehmenskultur deren Submenge die Corporate Identity bildet

(siehe auch Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung)

am Beispiel von Hewlett-Packard

Corporate Culture bei Hewlett-Packard

respecting personality

free creativity

mutual confidence and support

positive motivation and high performance

approval of performance

everybody is held responsible due to common rights and duties

clearly organized divisions by decentralization

MbO

informal and open communication

support, fostering further development

job security and social security

vgl. Corporate Culture

Corporate Design

Unternehmenserscheinungsbild

vgl. Corporate Identity

Corporate Identity

Ausgehend von der Corporate Mission erlebbare Unternehmenspersönlichkeit, die durch die drei Elemente des Corporate Identity-Mixes implementiert wird Partnerschaftsmodell

vgl. Corporate Culture

Corporate Identity-Mix

Corporate Behaviour/Attitude

Corporate Design

Corporate Communication

(Corporate Memory)

vgl. Corporate Identity

Corporate Memory

Unternehmensgedächtnis (Berichtswesen, Dokumention in Datenbanken)

z.B. Database-Marketing

vgl. Corporate Identity-Mixes

Corporate Mission

Unternehmensmission oder -philosophie schlägt sich nieder im Unternehmensmotto

vgl. Corporate Identity

DB

Deckungsbeitrag

Durchführen

vgl. Managementprozess

employee centered

vgl. Führungsverhalten

Energiekostenbudget

Bei der Berechnung wird nach variablen und fixen Energiekosten differenziert

vgl. Budget

Engpass

Ausgangspunkt der Planung

z. B. in der Produktion

vgl. Planung

Engpass

Lösungsmöglichkeiten

Preiserhöhung
Kapazitätserhöhung
Überstunden
weitere Schicht
Zukauf
Fahren mit erhöhter, suboptimaler Drehzahl
Sortimentsbereinigung
Lieferung mit besseren Qualitäten

vgl. Engpass
Entscheidung: Bereiche; Entscheidungsregeln; Entscheidungshilfen; Kompetenz; vgl. Führen
Entscheidungen, Bereiche: im Transportbereich; vgl. Entscheidungen

Entscheidungshilfen: Scoring-Modell; Entscheidungsbaumverfahren; vgl. Entscheidung
Entscheidungsbaumverfahren: vgl. Entscheidungshilfen

Erfolgsspirale

größeren Nutzen für die Zielgruppe
größere Anziehungskraft
größere Nachfrage
größere Stückzahl
größere Produktivität
schnellere Kostendegression
höhere Gewinne
mehr Liquidität
mehr Bewegungsfreiheit
schnelleres Wachstum

vgl. Strategien
Ertragskraft: Funktion des relativen Marktanteils

Fertigungskostenplanung: vgl. Kostenplanung

Frühindikatoren der Umsatzentwicklung: am Beispiel der Baubranche

Auftragseingänge
Umsetzungsrate x Angebotszahlen
Erstbesuche
Ersatzbedarf
Baugenehmigungen
"qualmende Schornsteine"
Arbeitslose/offene Stellen

vgl. Konjunkturindikatoren
Führen: Entscheidung, Verantwortungsübernahme und Zielvereinbarungen; vgl. Führungsfunktionen
Führung: Unternehmens- und Personalführung; 3-D-Theorie der; Organe der Unternehmensführung; Ablauf der; Funktionen; Rollen; Stil; Verhalten; vgl. Humanisierung der Arbeit

Führungsformkennziffern: Bezeichnung für die Koordinaten im Grid-Konzept

Führungsfunktionen: Planen; Organisieren/Organisation; Führen; Motivieren; Kommunizieren; Kontrollieren; vgl. Führung
Führungsposition: Besetzung der

Führungsposition, Grundsätze für die Besetzung von

Für die Übertragung von Führungsfunktionen sind die bisherige Leistung sowie persönliche und fachliche Qualifikation maßgebend. Bei gleichen Voraussetzungen werden eigene Mitarbeiter bevorzugt
Vergütung richtet sich nach der Aufgabe, Leistung und dem Erfolg
Zur Gewährleistung von Kontinuität müssen Führungskräfte rechtzeitig vorbereitet werden und entsprechend ihrer Qualifikation und persönlichen Entwicklung die Möglichkeit zur Bewährung erhalten.
Für jede Führungsposition sind Stellvertreter zu benennen
Kriterium für Ablösung ist die Leistung. Persönliche Diskriminierung sind und soziale Härten sind zu vermeiden und die bisherige Leistung für das Unternehmen zu berücksichtigen
Die Übertragung, Vergütung und Ablösung sowie Stellvertretung und Nachfolge nimmt der direkte Vorgesetzte in Absprache mit seinem Vorgesetzten vor. Dieser hat bei Unstimmigkeiten die letzte Entscheidung. Betroffene Mitarbeiter werden rechtzeitig informiert

vgl. Führungsposition, Grundsätze

Führungsstil: je nach Situation autoritär, patriarchalisch, beratend, kooperativ, partizipativ oder demokratisch; vgl. Führung

Führungsverhalten: tendenziell aufgaben- oder mitarbeiterorientiert (job oder employee centered) Visualisierung durch das Gitter von Blake & Mouton; am Beispiel von BASF
: vgl. Führung

Führungsverhalten 1,9: Sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo; vgl. Grid-Konzept

Führungsverhalten 9,1: Wirksame Arbeitsleistung wird erzielt, ohne dass viel Rücksicht auf zwischenmenschliche Beziehungen genommen wird; Organisationsgrad: hochgradige Konkretisierung der Aufgaben; Aufgabenverteilung: starke Entscheidungszentralisation; Förderung: effizienteste Mitarbeiter werden gefördert; Konflikt: persönliche Einordnung oder Wechsel; Innovation: Ideen nur von "oben" (Führung); Motivation: fast ausschließlich materielle Anreize, Zwang; Entwicklung von Führungsfähigkeiten: gering, sachliche Leistung dominiert; Rolle des Vorgesetzten: Autoritätsperson, Zwang zur Subordination; Unterstellungsverhältnisse: streng hierarchisch, klare Kompetenzen; Art der Anordnung: verbindliche Anordnung, keine Begründung; Arbeitsbeziehungen: Kommunikation folgt Instanzenzug; Formalzielbezug: unmittelbar (Mengen-, Zeit- und Geldstandards); vgl. Grid-Konzept
Führungsverhalten 1,1: Geringstmögliche Einwirkung auf Arbeitsleistung und auf die Menschen; vgl. Grid-Konzept
Führungsverhalten 5,5: Genügende Arbeitsleistung möglich durch das Ausbalancieren der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und zur Aufrechterhaltung der zu erfüllenden Arbeitsleistung; vgl. Grid-Konzept
Führungsverhalten 9,9: Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern. Verfolgung des gemeinsamen Zieles führt zu gutem Verhalten; Organisationsgrad: hoch; Aufgabenverteilung: dezentral, Gruppen- und Einzelentscheidungen; Förderung: menschliche Qualifikation und Problemlösungsfähigkeit als Beförderungskriterium gleichbedeutend; Konflikt: direkte Konfrontation, rationale Lösung; Innovation: große Bereitschaft; Motivation: materielle und immaterielle Anreize; Entwicklung von Führungsfähigkeiten: starke Förderung; Rolle des Vorgesetzten: helfender Lehrer; Unterstellungsverhältnisse: Vorgesetzter steht Gruppe gegenüber; Art der Anordnung: gemeinsame Lösung und Überzeugung; Arbeitsbeziehungen: kollegial,, auch Entscheidungskonferenzen; Formalzielbezug: leistungsbezogen mit Blick auf Gruppenergebnis; vgl. Grid-Konzept

Gegenstromverfahren: nutzt die Vorteile von Top-Down- und Buttom-up-Verfahren; hoher Zeitaufwand
: vgl. Planungsverfahren
Gemeinkostenwertanalyse: Analyse der Kostenträger-Gemeinkosten/Leistung-Verhältnisses (McKinsey); vgl. Gemeinkosten

Geschäftsklimaindex: vgl. Frühindikatoren
Geschäftspolitik: Unternehmenspolitik

Grid-Konzept von Blake & Mouton: zweidimensionale Darstellung des idealtypischen Führungsverhaltens mit Führungsformkennziffern

employee
centered
^
        (1,9)       (9,9)
              (5,5) 
        (1,1)       (9,1)
                         > job
centered

vgl. Führungsverhalten
Grundsätze: der Unternehmensführung; für die Besetzung von Führungspositionen

Grundsätze der Unternehmensführung: am Beispiel von Bertelsmann

dezentrale Organisation
Führung durch Alleinverantwortliche
Delegation als Grundlage der Führung
Interesse des Gesamtunternehmens hat Vorrang
Koordination geschieht jeweils durch die nächsthöhere Führungsebene

vgl. Management, Grundsätze
Innovation: Management

Innovationsmanagement: vgl. Innovation, Aufgaben des Management
Interessenhierarchie: Unternehmensinteresse geht vor Abteilungsinteresse geht vor Eigeninteresse; vgl. strategisches Management
job centered: vgl. Führungsverhalten
Kommunikation: 7 C; Partner; Prozess

Kommunikationspartner: Mitarbeiter; Kunden; Aktionäre; Lieferanten; Banken; Konkurrenz; Öffentlichkeit; vgl. Kommunikation

Kommunikationsprozess: vgl. Kommunikation

Kommunizieren: vgl. Führungsfunktionen

Kontrollieren: Kontrolle

Kontrolle: Kompetenz; Spanne; Verhalten; vgl. Führungsfunktionen

Kontrollverhalten: tendenziell enge oder generelle Überwachung; vgl. Kontrolle

Kostenerfahrungskurve: mit jeder Verdopplung der Produktionsmengen im Zeitablauf sinken die auf die Wertschöpfung bezogenen Stückkosten potentiell um 10 bis 30 % (90 %-, 80%- und 70 %-Kostenerfahrungskurve nach Boston Consulting); Einschränkungen bzw. Konkretisierung

Kostenerfahrungskurve, 90 %: bei Verdoppelung der Menge 10 %ige Kostendegression (Erhöhung der Arbeitsproduktivität) durch Verbesserung der Arbeitsorganisation; vgl. Kostenerfahrungskurve

Kostenerfahrungskurve, 80 %: bei Verdoppelung der Menge 20 %ige kumulierte Kostendegression durch Mechanisierung/Automatisierung und Ausbeuteerhöhung; vgl. Kostenerfahrungskurve
Kostenerfahrungskurve, 70 %: bei Verdoppelung der Menge 30 %ige kumulierte Kostendregression durch; Produkt- und/oder Verfahrensinnovation und Standortanpassung; vgl. Kostenerfahrungskurve
Kostenerfahrungskurve, Einschränkungen bzw. Konkretisierung

bezogen auf konstante Geldwerte, durch Kosteninflation verschleiert
bezogen auf die Wertschöpfung, nicht auf den Umsatz
Kostensenkung nicht automatisch, sondern nur potentiell (wie Rationalisierung)
Verdopplung und damit potentieller Kostenrückgang umso schneller, je höher die Wachstumsrate

vgl. Kostenerfahrungskurve

Kostenpaket: vgl. Zero Base Budgeting

Kostenplanung: Fertigungs-; vgl. Planung

Leistungspaket: vgl. Zero Base Budgeting

Leistungsstufen: 6 Stufen, die zu den folgenden vier Gruppen gehören

sollte bestimmt finanziert werden, weil Mindestbetriebs- oder rechtliche Erfordernis vorliegen oder weil mit großer Wahrscheinlichkeit bedeutende positive Auswirkungen zu erwarten sind (1)
haben Vorzüge, würden aber als erste gekürzt, wenn weniger Mittel verfügbar wären (2-3 )
haben einige Vorzüge und würden als erste bewilligt, wenn zusätzliche Mittel zur Verfügung ständen (4-5 )
sollten nicht ernsthaft für laufende Ausgabenziele in Erwägung gezogen werden (6)

vgl. Zero Base Budgeting

Management: = Unternehmensführung = Unternehmensleitung; Aufgaben; Arten; Ablauf; Grundsätze
Management, Ablauf: Managementprozess
Management, Aufgaben: Marketing; Personalmanagement; Produktion (PPS); Forschung- und Entwicklungs (Innovationsmanagement); Finanz-; Kosten-; vgl. Management

Management, strategisches: Prinzipien; Interessenhierarchie; Strategien; Planung; vgl. Managementarten

Managementarten: strategische, operatives; vgl. Management
Managementebenen: top, middle und lower management
Managementfähigkeiten: soziale, technische und konzeptuelle
Managementprozess: Planung, Durchführung, Kontrolle; vgl. Management
Managerial Functions nach Fayol: managers perform five major functions:

they plan what they are to do
they organise to meet the plan
they staff their organisation with the necessary resources
they direct staff to execute the plan
they control the resources, keeping them on course

Managementstil

Führungsstil

Marktanteil

relativer

Marktanteil, relativer (RMA)

= eigener Marktanteil/Marktanteil des besten Konkurrenten

McKinsey 7-S-Modell

Struktur (Structure; Organisationsstruktur)

Funktion

Division

Matrix

Strategie (Strategy)

Region (lokal, national, international)

Spezialkenntnisse (Skills; Fähigkeiten)

Nischen

Selbstverständnis, Anspruch, CI (Shared values; Ziel u. Wertesystem)

Systeme (Systems; Managementsysteme)

Provision (Menge, Umsatz, Deckungsbeitrag)

Stammpersonal (Staff; Personal)

Hire and Fire???

Stil (Style; Führungstil)

Quelle: Michel; Peters/Waterman 1982, S. 10

Michigan Studien

vgl. Führungsverhalten

Mengengerüst

der Kosten

Minimumsektor

Engpass

Motivation

ist die Fähigkeit, andere dazu zu bringen, zu tun, was, wann, wie man will, weil sie es selber wollen

Motivieren

Arten

Motivationspsychologie

vgl. psychologische Leistungsbereitschaft

Motivieren

vgl. Führungsfunktionen, Motivation

Organe der Unternehmensführung

Aufsichtsrat, Vorstand, Bereichsvorstände, Geschäftsführer, Leiter von Bereichen, Abteilungen und Gruppen, Koordinationsausschüsse sowie Betriebsrat

vgl. Führung, Organe

Organisieren

Ablauf des Organisationsprojekts

vgl. Führungsfunktionen, Organisation

Partizipation

vgl. Führungsstil

Partnerschaftsmodell

Identität von Unternehmenswirklichkeit und -bild durch Information, indem man das Unternehmenskonzept veröffentlicht und an die eigenen Mitarbeiter "verkauft".

vgl. Corporate Identity

Personalkostenbudget

Berechnung: Personalkostenplanung

vgl. Budget

Personalkostenplanung

historische, analytische und strategische

vgl. Personalkollektivplanung

Personalplanung, historische

Fortschreibung unter Berücksichtigung des Inflationsaspekt (z.B. Tariflohnerhöhung), der zeitanteilig berücksichtig wird, des Mengenaspekts (Erhöhung der Mitarbeiteranzahl) und des Qualitätsaspektes (höherqualifizierte Mitarbeiter mit höherem Gehalt)

vgl. Personalplanung

Personalplanung, analytische

Ermittlung mit REFA-Studien erschließt Rationalisierungspotential

vgl. Personalplanung

Personalplanung, strategisch

Kostenerfahrungskurve definiert Kostensenkungspotentiale

vgl. Personalplanung

Peter Prinzip

Jeder steigt auf, wie er delegieren kann, bis zur Stufe seiner Inkompetenz

vgl. Delegation

Pläne

Umsatzplan

Personalplan

Finanzplan

Investitionsplan

Marketingplan (siehe Marketing-Planung)

Planen

Planung

Planung

Ordnung, Vorbereitung und gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Aktivitäten, um Aufgaben und Ziele sicher und ohne Umwege zu erreichen (Schwarze 1994, S. 11)

Ausgangspunkt ist der Minimumsektor (Engpass) mittelfristig gilt das Ausgleichsgesetz

Arten
Ebenen
Verfahren
Objekte
Instrumente

vgl. Führungsfunktionen

Planung, proaktive

vgl. Planung

Planung, reaktive

vgl. Planung

Planung, revolvierende

Planung, rollierende

Planung, strategische

Gewinn- geht vor
Deckungsbeitrags- geht vor
Umsatz- geht vor
Mengendenken,

doch vor

kurzfristigen Gewinndenken kommt strategisches Marktanteildenken, um via Kostenerfahrungskurve und Inkaufnahme von Anlaufverlusten langfristig in Wachstumsmärkten cash zu machen.

vgl. Planungsebenen, strategisches Management

Planungsarten

nach betrieblicher Funktion
nach Fristigkeit
nach Planungsebene

vgl. Planung

Planungsarten nach betrieblicher Funktion

Beschaffungs-
Produktions-
Marketing
Finanz-

vgl. Planungsarten

Planungsarten nach Fristigkeit

kurz-, mittel- und langfristige

vgl. Planungsarten

Planungsaufgaben

vgl. Planung

Planungsebenen

dispositive (z.B. Produktionssteuerung), operative (z.B. Ein-Jahres-Budget), taktische (z.B. Variation) und strategische (quo vadis?)

vgl. Planungsarten

Planungshorizont

vgl. Planung

Planungsinstrumente

Checkliste, Vorgangsliste, Weg-Zeit-Diagramm, Balkendiagramm, Netzplan

vgl. Planung

Planungsobjekte

Abläufen, Aufbau, Zeit, Kapazitäten, Kosten sowie Finanzen und Steuern

vgl. Planung

Planungsgruppe

Planungssystem

Planungsverfahren

Top-Down
Bottom-Up
Gegenstrom

vgl. Planung

Planungszeitraum

Preiserfahrungskurve

vgl. Preis, Preispolitik

Preisgerüst

Regelkreis, kybernetischer

Reparatur- und Betriebsetat

Leitlinien

Reparaturaufwendungen umso höher, je älter/neuer die Anlage
Erfahrungswerte der Reparaturanfälligkeit
letztes Jahr großzügig dotierter Reparaturetat führt zu spartanischem Etat
Reparatur umso größer, je mehr Reparaturprojekte vorgesehen

Anhaltswerte

Prozentsatz vom Umsatz
Durchschnittliche Aufwendungen im Industriezweig
an der Vergangenheit orientierter Betrag

Analytische Gliederung für Etatdotierung

laufende Reparaturaufwendungen
aktivierungsfähige/nicht aktivierungsfähige Reparaturprojekte
Gesamtreparaturkosten
davon mögliche Eigenleistungen
davon notwendige Fremdleistungen
Freigabe
bürokratische Etatdenken
Zero Base Budgeting
Betriebsetats

vgl. Budget

revolvierende Planung: fortlaufende Aktualisierung der Plandaten; vgl. Planung
RMA: relativer Marktanteil

rollierende Planung: kontinuierliche Fortschreibung des Planungszeitraums mit konstantem Planungshorizont, Gegensatz: starre Planung; vgl. Planung
Scoring-Modell: vgl. Entscheidungshilfen

situativer Führungsstil: nach Staehle erfordert jede unterschiedliche Konstellation der Charakteristika des Vorgesetzten, der Mitarbeiter und der Situation einen unterschiedlichen Führungsstil; vgl. Führungsstil

situativer Führungsstil, Charakteristika des Vorgesetzten

sein Wertesystem
sein Vertrauen in die Mitarbeiter
seine Führungsqualitäten
das Ausmaß an Sicherheit, das er in der bestimmten Situation empfindet

vgl. situativer Führungsstil, Vorgesetzter

situativer Führungsstil, Charakteristika der Mitarbeiter

Ausmaß an Erfahrungen in der Entscheidungsfindung
ihre fachliche Kompetenz
ihr Engagement an dem Problem
ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung

vgl. situativer Führungsstil, Mitarbeiter

situativer Führungsstil, Charakteristika der Situation

Art der Organisation
Eigenschaften der Gruppe
Art des Problems
zeitlicher Abstand zur Handlung

vgl. situativer Führungstil, Charakteristika

Strategien: Erfolgsspirale; vgl. strategisches Management

Strategie, Prinzipien der: Konzentration der Kräfte "Nicht kleckern, sondern klotzen!"; Orientierung auf den kybernetisch wirkungsvollsten Punkt; vgl. strategisches Management

Terminkoeffizient: Abschlüsse/Besuchstermin
: vgl. Budgetierung des Marketingetats

Top-Down-Verfahren: zielorientierte Planung
: vgl. Planungsverfahren

Umsatzplan, Determinanten: Mix, Menge, Preis, Umsatz (Währung); vgl. Umsatzplan

Umsatzplan, die 13 "W" des

Welches Produkt? Sortiment, Mix
Welche Menge? Kapazitäten
an Wen? Zielgruppe, Überschlagsrechnung, Endverbraucher
in Welchem Absatzraum? Region: In-/Ausland, PLZ usw.
Wann? Absatzrhythmus
durch Wen? Absatzorganisation
Wie, Womit? Absatzfördernde Maßnahmen
Wie logistisch? interne/externe Absatzabwicklung
zu Welchem Preis? Preispolitik
mit Welchen Kosten? Konditionen
Währung? Export, EUR-Fakturierung
Wie finanzierbar?
Was macht die Konkurrenz mit dem Problem?

vgl. Umsatzplan

Unternehmen
Unternehmensführung: Management; vgl. Unternehmen, Führung

Unternehmensinteresse: vgl. Unternehmen, Interessenhierarchie

Unternehmenskonzept: vgl. Unternehmen

Unternehmensmotto: Slogan, der den Anspruch des Unternehmens widerspiegelt. Vorzugsweise eine Alliteration mit dem Unternehmensnamen, z.B. Toshiba - in touch with tomorrow.; vgl. Unternehmensverfassung

Unternehmenspolitik: vgl. Unternehmen, nicht delegierbare Pflichten des GmbH-Geschäftsführers

Unternehmensplanung: Planung; vgl. Unternehmen

Unternehmensverfassung: Anspruch (Was können wir? Was wollen wir können?); Philosophie (Führungsstil, Führungstechniken...); Ziel (Gewinn, Marktanteil... ); vgl. Unternehmen

Überwachung: enge oder generelle; vgl. nicht delegierbare Pflichten des GmbH-Geschäftsführers

Überwachung, enge: vgl. Kontrollverhalten

Überwachung, generelle: vgl. Kontrollverhalten

Verantwortungsübernahme: vgl. Führen, Verantwortung

Vertriebskosten, Arten: umsatzwertabhängig (besser DB abhängig)

Provisionen
Boni
Skonti

absatzmengenabhängig

Frachtkosten
Verpackungskosten

vgl. Gehälter, Vertriebskosten

Verpackungskosten

Budgetierung

vgl. Budget

Vieraugenprinzip

Vor- und Nachteile

vgl. Verantwortung nach Anzahl der Verantwortungsträger

Vieraugenprinzip, Nachteile

höhere Zeitbedarf

höhere Kosten

Tendenz zur Oberflächlichkeit ("der eine verlässt sich auf den anderen")

Abstimmungsprobleme bei Patt-Situationen

vgl. Vieraugenprinzip

Vieraugenprinzip, Vorteile

vier Augen sehen mehr als zwei

Abstimmung kann Kreativität für Problemlösungen schaffen

Spezialisierung

Vertretungsmöglichkeit

vgl. Vieraugenprinzip

Werbeetat, Methoden zur Festlegung

Kotler Marketing Management
affordable method
percentage of turnover
per unit method
competive parity
objective and task
antizyklisch oder dynamisch
Investition in den Markt
Fortschreibung ("So haben wir das schon immer gemacht..")
analytisch kostenbewusst
1 EUR Werbeetat verlangt 1 EUR Zusatz-Umsatz
vgl. Werbeetat

Wertgerüst

Wertschöpfung

Unternehmensleistung abzüglich Vorleistungen (Ulrich/Fluri 1999, S. 151)

Zero Base Budgeting

Kostenpakete müssen Leistungspaketen entsprechen, die in sechs Leistungsstufen eingeteilt werden können

ZZB

Zero Base Budgeting

Zielvereinbarung

Verständlichkeitstest

vgl. Führen

[ Tutorial | Referenz | Index | Home ]